Empresas familiares

LA GESTIÓN DE LOS NEGOCIOS FAMILIARES

Aproximadamente un 80% de las empresas del mundo son empresas familiares.  Aún cuando se suele poner el foco en las grandes corporaciones globales que parecen mover la economía del mundo, la realidad es que la gran mayoría de los negocios se realizan entre empresas familiares.

No se debe caer en el error de pensar que empresas familiares son sólo empresas pequeñas o medianas, muy por el contrario, Toyota, Samsumg, Lego, Fiat, Sol Meliá, Cargill, Zara, WalmMart y Louis Dreyfus son empresas familiares por ejemplo ….

Las empresas familiares presentan algunas particularidades que han sido estudiadas sistemáticamente en los últimos 30 años poniendo foco en dos aspectos, la sustentabilidad del crecimiento de las empresas familiares a lo largo de las generaciones y el gobierno y gestión de estas organizaciones.

Es bien conocido que un porcentaje relevante de empresas familiares no sobreviven a la tercera generación y este ha sido y es un tema de permanente discusión.

Una de los primeros modelos sistémicos de la empresa familiar fue esbozada en 1982 y se conoce como el modelo de los 3 círculos (que se representa en la figura de esta página)

Este modelo representa todas los posibles actores y sus interacciones en las empresas familiares, pudiendo, según los casos, no tener presencia de alguno de estos actores y factores de poder dentro de la organización.

Si bien este modelo continúa siendo la base de representación de las empresas familiares, hoy quien pretende analizar las funciones y gobernabilidad de las empresas familiares deben recurrir a una ampliación del modelo de los 3 círculos realizada por Mc Kinsey en 2010 y que denominó  las cinco dimensiones de la empresa familiar. (una lectura obligada es el artículo de Christian Caspar y Ana Karina Días del equipo de Mc Kinsey)

Este modelo se orienta a las funciones y paralelamente a los actores de la empresa familiar y procura establecer un conjunto de actividades que deben trabajar armoniosamente y en sincronía para alcanzar el desarrollo sustentable en el tiempo.  En este modelo el origen de las definiciones estratégicas del negocio es de la familia, pero el proceso fluye luego a través de la organización a la vez que se aleja del contacto directo de la influencia familiar.

Los cinco factores o ejes de la funcionalidad y gestión de estas organizaciones son, según Mc Kinsey:

• ·       La familia, el origen y la visión de la empresa. Concentra la raíz y los valores de la organización y, muchas veces, de la marca y reputación.  Las empresas que han perdurado por generaciones comparten una mirada meritocrática en la selección de los miembros de la familia que asumen su representación en la organización.
• ·       Inversores externos (si los hay) usualmente forman parte activa del holding y son la fuerza que impulsa la profesionalización de la gestión.  Es relevante que estos inversores deben compartir los valores básicos de la familia.
• ·       Las bases de gobierno y sucesión, tanto dentro de la familia como en la estructura de operación del negocio. Se suelen establecer criterios para asegurar posiciones relevantes para la familia en la estructura de la empresa (tanto para la gestión como para la formación y desarrollo de las nuevas generaciones). También quedan establecidas las limitaciones de l ejercicio de poder de la familia en el entorno de la operación de corto plazo.
• ·       Estructura formal de gestión y dirección. Usualmente la clave es un equilibrado y fuerte Directorio en el que la familia conserva posiciones claves (usualmente 3 a 5).  Las empresas familiares tienden a tener una mirada de los negocios a largo plazo (pensando en el legado a las próximas generaciones), esta mirada determina los criterios de evaluación y riesgos del portfolio de negocios
• ·       Gestión de la ejecución y financiera.  La gestión efectiva del negocio se base en todos los ejes anteriores.  En general este tipo de empresa abraza los criterios de la excelencia operacional dado que provee herramientas de gestión muy flexibles para este tipo de organizaciones.

He aquí pues la presentación original de McKiney.

Sin pretender ir a detalles más profundos de la gestión creo interesante atender al revelador resultado de una encuesta sobre los problemas que se presentan en las empresas familiares

La primera conclusión es que la mayor parte de los conflictos tiene origen en las relaciones de los recursos humanos y de los miembros de la familia.  Y esto ocurre por varios motivos que suelen pasar por indefinición de los roles de la familia en la organización, y la eficacia de la profesionalización de la gestión.

Para concluir, la experiencia indica que la clave para el éxito sostenido en el tiempo de una empresa familiar pasa por establecer y respetar las funciones, responsabilidades y derechos de decisión de los miembros de la empresa en todos los niveles. A esto se suma un proceso de sucesión acordado y establecido.

El desafío de estos procesos es que los miembros de la familia sientan que están justa y suficientemente representados en la estructura de decisión de forma que no se afecten los valores, la cultura y el nombre de establecido desde los orígenes de la organización. 

No hay un criterio único para establecer este equilibrio, si bien un estudio llevado adelante por la escuela de negocios de Harvard establece que el número de miembros de la familia en los directorios mixtos (familia, inversores, directores profesionales) más usual es de 3 o 4.

La ecuación que sigue es una forma simple para medir el nivel de influencia de la familia en la organización, donde EQfam /EQtot es la relación del capital accionario de la familia sobre el total, BoDfam/BoDtot es la relación de miembros de la familia en el Directorio y SBfam/SBtot es la fracción de miembros de la familia en los niveles de supervisión de la organización

Este indicador es siempre superior a 1 en las empresas familiares que, digamos así, continúan siéndolo. En general las organizaciones familiares que han llegado a un nivel de crecimiento y madurez que los llevó a incorporar accionistas externos y gestión profesionalizada este indicador oscila entre 1,8 y 3.

Como sea, está claro que las empresas familiares requieren de una mirada profesional que contemple sus características particulares atadas a los valores de la organización que son los que hacen a la organización única per se.

Ing/Ms Ruben O Silva