Empresas familiares. La tercera generación

Las empresas familiares son, sin dudas, la gran mayoría de las organizaciones en todo el mundo y la base fundamental de muchas economías. Sin embargo un fenómeno que se repite a través de las geografías y las culturas es que muchas de ellas no sobreviven a la tercera generación de gestión familiar.

En los últimos años algunos grupos de investigación han encardo estudios sistemáticos en pos de develar este destino soportado por la estadística. Algunas conclusiones están empezando a consensuarse y de ellas trataré de resumir lo que creo más relevante

En general las empresas familiares tienen una visión a más largo plazo que suelen priorizar en las decisiones así como el compromiso de mantener el control del negocio y la gestión en manos de los dueños.  Esto deriva en el desarrollo de talentos en individuos de la familia que tienen un acercamiento “hands on” a la gestión.  Por lo mismo adscriben rápidamente a las técnicas de excelencia operacional.

Otra característica es que las empresas familiares tienden a privilegiar la estabilidad financiera, tomando menos riesgos de este tipo.

Pero entonces qué sucede al llegar la tercera generación ?.  Pues bien, los reportes de fuentes como  Harvard Bussiness Schooll, Credit Suisse Research, y MIT Sloan Bussiness Foundation muestran algunas situaciones comunes  en este punto de las empresas familiares. 

La mayoría ha crecido y expandido su actividad ya sea en volumen como en amplitud del portafolios.

La familia ha crecido y ya no todos tienen presencia activa en la gestión distrayendo de algún modo el foco del “core bussiness”.

Algunas de las empresas familiares no han desarrollado capacidad de adaptación a las variantes condiciones del mercado y la innovación que trae nuevos productos y requerimientos de los clientes.

Si en este punto las organizaciones no han establecido un proceso sólido de profesionalización de la gestión con la familia permaneciendo en el comando es muy posible que las dificultades para la adaptación terminen por llevar a la empresa a la crisis.

Por cierto, no es menor considerar que esto ocurre en general cuando las empresas tienen entre 50 y 70 años, tiempo en el que los cambios del mercado y el mundo de los negocios son más que sustanciales.

Las empresas familiares que han mantenido el vigor y crecimiento más allá de la tercera generación, podríamos tomar a Lego como un ejemplo, han iniciado un proceso selectivo y planeado de profesionalización de la gestión sin perder el control de la estrategia y los aspectos claves del negocio.

Los procesos de profesionalización que han sido probadamente exitosos muestras algunas características comunes que creo vale destacar

·       La compañía establece formalmente una misión y visión en la que la reputación juega un papel destacado

·       Las actividades y responsabilidades se distribuyen formalmente, estableciéndose un mecanismo de toma de decisiones. En este esquema la familia mantiene total control sobre decisiones estratégicas.

·       La familia establece un plan general de mediano y largo plazo de alto nivel haciendo foco en la generación de valor.

·       Se desarrollan talentos dentro y externos a la familia.

              Eventualmente, algunas adquieren un formato tipo holding a fin de  poner bajo un mismo “paraguas de gestión” a empresas paralelas que  algunos miembros de la familia podrían  originar aisladamente.

En definitiva, creo que podrían resumirse cuatro reglas para la profesionalización exitosa.

·       Mantener buen control (governance) pero con presencia limitada de la familia y sólo al más alto nivel

·       Identificar y desarrollar talentos de gestión y ejecución tanto dentro como externos a la familia

·       Establecer y seguir un proceso formal de sucesión del control

·       Preservar el peso de la familia en las decisiones estratégicas mostrando cohesión y mutuo entendimiento.  

Es importante destacar que un buen número de empresas familiares que no lograron prosperar en el tiempo fallaron en la implementación de una o más de estas reglas básicas.  Es decir, todas ellas son necesarias para fundamentar el sostenimiento de la organización familiar en el tiempo.

Finalmente cuál es la magnitud de la presencia familiar en el Directorio o en posiciones claves?.  Pues una mirada a las empresas familiares medianas y grandes   nos dice que entre 4 y 6 miembros de la familia directamente involucrados full time suele dar el control efectivo necesario para asegurar la supremacía de la visión de la familia en el devenir de la empresa.

Esto se logra de distintas formas según sea el formato de organización, puede ser por simple presencia en el Directorio (un ejemplo de esto son Henkel y Cargill) o por mantener el comando de áreas claves (como ocurre el Lego o Dabur).